中國(guó)地域的特殊性，決定了在中國(guó)幻想憑著一種營(yíng)銷模式就能包打天下的方式注定是錯(cuò)誤的。在中國(guó)啤酒行業(yè)初始發(fā)展階段，一些外資啤酒品牌之所以投資建廠落戶到中國(guó)后，“沉沙折戟”、大敗而歸，就源自于他們對(duì)中國(guó)市場(chǎng)渠道的多元性、復(fù)雜性缺乏研究，結(jié)果造成他們直銷模式運(yùn)營(yíng)成本的無限擴(kuò)大，最后是“花錢不落好”，巨大的市場(chǎng)投入“打了水漂”，也算是花錢買了教訓(xùn)，但這卻為他們?nèi)蘸笃放葡鲁�、渠道下沉，從而制定出更加適合中國(guó)市場(chǎng)的營(yíng)銷戰(zhàn)略打下了很好的市場(chǎng)基礎(chǔ)，因?yàn)橐�想占領(lǐng)中國(guó)市場(chǎng)，就必須要充分地考慮到營(yíng)銷渠道、消費(fèi)習(xí)慣、消費(fèi)水

　　為了適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)的區(qū)域消費(fèi)特征，在品牌模式打造方面，跨國(guó)公司致力于打造本土化的大眾品牌，從而使產(chǎn)品的層次、價(jià)格、口味更加符合中國(guó)消費(fèi)者的需求，讓中國(guó)的消費(fèi)者在滿足了身份、地位等這些心理需求外，也能滿足他們對(duì)于啤酒品牌的解渴、口感等最基本的產(chǎn)品功能需求。根據(jù)中國(guó)啤酒市場(chǎng)的消費(fèi)水平，為了爭(zhēng)奪更大的目標(biāo)消費(fèi)群，他們甚至“放下尊貴”，走“平民化”的路線，推出一些能夠讓普通消費(fèi)者都能消費(fèi)得起的中低檔的外資啤酒品牌，比如，生力推出“威樂”、百威推出“百迪”，從而讓這些“中國(guó)化”的產(chǎn)品能夠“走入尋常百姓家”，更加貼進(jìn)中國(guó)的市場(chǎng)與消費(fèi)者。在渠道及營(yíng)銷模式方面，跨國(guó)品牌也開始改變?cè)瓉磔^為單一的直銷模式，而是結(jié)合中國(guó)的區(qū)域市場(chǎng)實(shí)際，采取了省級(jí)代理、地級(jí)代理以及直分銷相結(jié)合的運(yùn)作模式，同時(shí)，嚴(yán)格把關(guān)經(jīng)銷商，通過產(chǎn)品“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)優(yōu)利潤(rùn)”的方式，高標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)要求遴選適合他們的經(jīng)銷商，比如，百威啤酒對(duì)于竄貨者，最高可以處罰20萬(wàn)元，通過這種嚴(yán)管重罰，確保廠商共同利益。此外，為了強(qiáng)調(diào)跨國(guó)啤酒企業(yè)國(guó)際品牌形象本土化，他們還堅(jiān)持不懈地努力塑造本土化的形象。比如，在品牌傳播策略方面，“百威”為了向中國(guó)人民祝賀傳統(tǒng)的新春佳節(jié)，特意制作了一則中國(guó)本土化的廣告，新穎的創(chuàng)意，精美而幽默的畫面，配合上“百尺竿頭更進(jìn)步，威風(fēng)八面又一年”的廣告詞。將“百威”兩個(gè)字巧妙地融入中國(guó)傳統(tǒng)的對(duì)聯(lián)中。片中多處采用中國(guó)名勝古跡和現(xiàn)代標(biāo)志性建筑，還有中國(guó)喜慶的大鼓。百威正是利用中國(guó)傳統(tǒng)的文化與中國(guó)消費(fèi)者溝通，以拉近與消費(fèi)者的心理距離。而“力波啤酒”則通過塑造本土品牌形象“上海男人”，扭轉(zhuǎn)與市場(chǎng)第一品牌“三得利”的劣勢(shì)，成功的提升了力波啤酒的市場(chǎng)覆蓋率及占有率。

　　作為國(guó)內(nèi)品牌，青島啤酒也許是中國(guó)啤酒行業(yè)營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)的“集大成者”。啤酒消費(fèi)有七個(gè)層級(jí)，分別是：解渴、活躍氣氛、口感、舒暢、身份、性格、品味，而青島啤酒所采用的“三位一體”營(yíng)銷模式就是這種充分挖掘消費(fèi)者需求與體驗(yàn)的“心靈洞察者”。此模式就是“將產(chǎn)品銷售、品牌傳播、消費(fèi)者體驗(yàn)三種競(jìng)爭(zhēng)手段結(jié)合運(yùn)用，三個(gè)組成部分相互支持、相互促進(jìn)，不可分割”。但 “三位一體”的核心卻是體驗(yàn)，通過將產(chǎn)品本身、品牌主張和文化訴求有機(jī)地結(jié)合在一起，向消費(fèi)者傳達(dá)青啤“****成就夢(mèng)想”的品牌主張。從而實(shí)現(xiàn)從“我生產(chǎn)什么消費(fèi)者就喝什么”到“消費(fèi)者想喝什么我就生產(chǎn)什么”的轉(zhuǎn)變。正如其總裁金志國(guó)所說的：“現(xiàn)代營(yíng)銷，首先不是要研究消費(fèi)者的行為，而是要研究消費(fèi)者的心理，存在于消費(fèi)者心中的價(jià)值，才是真正的營(yíng)銷價(jià)值。消費(fèi)者是否確切知道該產(chǎn)品與其他品牌的差異不重要，他們做出消費(fèi)決定的依據(jù)是對(duì)企業(yè)和產(chǎn)品的認(rèn)知�！�

　　同時(shí)，在多年的市場(chǎng)操作當(dāng)中，青島啤酒還廣泛采用“直分銷渠道模式”，它的最突出的特點(diǎn)，便是因地制宜、“一地一策”，但其也有一個(gè)不變的規(guī)則，那就是不論采用哪種模式，都必須將渠道始終控制在自己手中。比如，青島啤酒采取的“門對(duì)門服務(wù)”，即從廠門到店門送貨上門，一站式的服務(wù)；“地毯式轟炸”，即在鋪貨當(dāng)中，不放過任何一個(gè)售賣啤酒的銷售點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)全方位、無空白覆蓋。通過這種方式，從而能夠?qū)η�道、�?duì)市場(chǎng)“明察秋毫”，掌握細(xì)節(jié)，將市場(chǎng)主動(dòng)權(quán)、話語(yǔ)權(quán)牢牢掌握在自己手里。同時(shí)，針對(duì)市場(chǎng)實(shí)際，青島啤酒還能夠具體問題具體分析，采取多元化的復(fù)合渠道模式。比如，根據(jù)各地區(qū)、各市場(chǎng)的不同情況，各個(gè)分廠的渠道方式可以多樣化。甚至可以采取“直供＋深度分銷”之模式，在適合直供的區(qū)域進(jìn)行直供銷售，在適合經(jīng)銷商銷售的區(qū)域交給分銷商分銷，在經(jīng)銷商不愿做的區(qū)域，先由青啤做前期開發(fā)，成熟后再交給分銷商分銷。甚至在華南，青啤還“入鄉(xiāng)隨俗”，遵循了適合當(dāng)?shù)氐姆制奉悺按罂蛻舸�理制”。從而借助這種靈活的方式，以應(yīng)對(duì)中國(guó)市場(chǎng)區(qū)域營(yíng)銷的特殊性、差異性。

　　在營(yíng)銷模式品牌塑造方面，華潤(rùn)雪花啤酒一直倡導(dǎo)“親民性”，以與消費(fèi)者建立情感上的內(nèi)在聯(lián)系，通過講述“成長(zhǎng)的故事”，舉行征文活動(dòng)，贊助諸如“探源長(zhǎng)江之旅”公益活動(dòng)等，以與消費(fèi)者搭建起心靈溝通的平臺(tái)，借此擴(kuò)大與塑造雪花啤酒這個(gè)全國(guó)品牌的知名度與影響力。在渠道模式方面，華潤(rùn)采取的是比較系統(tǒng)全面的分銷體系，尤其在渠道終端運(yùn)作方面較為強(qiáng)勢(shì)，它包括以下八個(gè)方面：銷售顧問：即要能夠快速建立一支服務(wù)于各級(jí)渠道商的分銷隊(duì)伍，能夠方便快捷地將產(chǎn)品分銷到各類終端，能夠最大限度地縮短產(chǎn)品與消費(fèi)者見面的時(shí)間，增大產(chǎn)品與消費(fèi)者接觸的機(jī)會(huì)。系統(tǒng)執(zhí)行：即打造銷售隊(duì)伍、經(jīng)銷商隊(duì)伍的執(zhí)行力，能夠?qū)Ψ咒N工作很好地予以宣傳貫徹和實(shí)施，并在駕馭、執(zhí)行、控制、協(xié)調(diào)中高效運(yùn)作。培訓(xùn)機(jī)制：建立一整套，適合市場(chǎng)運(yùn)作模式的培訓(xùn)體系，能夠?qū)︿N售環(huán)節(jié)的每一層級(jí)的人員進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)，包括經(jīng)銷商、業(yè)務(wù)員、終端人員等，通過制定專門的培訓(xùn)制度、規(guī)范，全面提升銷售力�？己梭w系：考核決定營(yíng)銷導(dǎo)向，通過科學(xué)、合理而靈活的考核系統(tǒng)以及執(zhí)行到位，確保分銷體系正常運(yùn)轉(zhuǎn)。分銷流程：制定產(chǎn)品分銷流程，完善配送職能，確保產(chǎn)品流快速、順暢，保證產(chǎn)品供應(yīng)及時(shí)、到位。管理工具：完善相關(guān)的營(yíng)銷管理工具，比如支持管理的表格和模型，渠道分類、終端建檔、庫(kù)存報(bào)表、拜訪路線、拜訪技巧等，規(guī)范銷售人員的日常工作行為，使其制度化。業(yè)務(wù)管理：合理職能與定位，分級(jí)負(fù)責(zé)，對(duì)下屬及客戶實(shí)施管理。銷售隊(duì)伍設(shè)置：合理制定經(jīng)銷商隊(duì)伍、廠家銷售隊(duì)伍設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)，明確相關(guān)的組織來實(shí)施管理和保障職能。通過以上八個(gè)方面，來全面保障分銷工作的順利實(shí)施，使其一氣呵成，難以撼動(dòng)。在實(shí)施購(gòu)并后的資源整合方面，為了確保“融合”后的經(jīng)銷商與營(yíng)銷員兩支隊(duì)伍的協(xié)調(diào)一致，華潤(rùn)啤酒還大力推行統(tǒng)一的架構(gòu)組織、流程規(guī)范、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，保證市場(chǎng)運(yùn)作的步調(diào)一致，盡力規(guī)避內(nèi)部資源消耗，從而讓華潤(rùn)啤酒能夠“同仇敵愾，一致對(duì)外”。

　　在營(yíng)銷模式上，燕京啤酒同青島啤酒一樣采取了“分銷+直供”的渠道模式，有所不同的是燕京把營(yíng)銷細(xì)分到產(chǎn)品上，這種近似“走街串巷叫賣”的方式，卻能夠很好地把產(chǎn)品直　

　　接送到終端。而作為行業(yè)四強(qiáng)的金星啤酒，則是根據(jù)市場(chǎng)戰(zhàn)略定位深度分銷、深度協(xié)銷“雙管齊下”，從而既兼顧了區(qū)域差異及市場(chǎng)實(shí)際，又有力地保證了其對(duì)市場(chǎng)的掌控力度。而珠江啤酒則固守基地市場(chǎng)，開展廠家主導(dǎo)下的密集分銷，通過“人海戰(zhàn)術(shù)”，強(qiáng)化終端管理與服務(wù)能力，來最大限度地?fù)屨际袌?chǎng)的制高點(diǎn)。

　　值得一提的是，在以上啤酒巨頭的營(yíng)銷架構(gòu)模式方面，青島、華潤(rùn)以及燕京，都采取了事業(yè)部制，以給市場(chǎng)運(yùn)作帶來較大的自主權(quán)，靈活應(yīng)對(duì)市場(chǎng)。而金星啤酒則采取了產(chǎn)銷分離，在所在廠成立銷售公司之方式，使銷售“獨(dú)立”出來，實(shí)施內(nèi)部市場(chǎng)化運(yùn)作，自主經(jīng)營(yíng)，自負(fù)盈虧；而珠江啤酒則采取大區(qū)制，下設(shè)管理部，管理部是市場(chǎng)管理機(jī)構(gòu)，從而能夠讓銷售與市場(chǎng)管理兩條線平行發(fā)展。但不論采取那種方式，其營(yíng)銷架構(gòu)都是根據(jù)渠道模式設(shè)置，而與其相匹配的，以對(duì)市場(chǎng)運(yùn)作提供相應(yīng)的組織支持。

　　啤酒巨頭們對(duì)市場(chǎng)的“無空隙覆蓋”以及“通路精耕”，特別是對(duì)現(xiàn)飲終端渠道（酒店、餐館等）的“封鎖”，對(duì)于行業(yè)的影響是巨大而深刻的，它給國(guó)內(nèi)的一些中小啤酒企業(yè)甚至帶來了致命的打擊。這種幾近“殘酷”的競(jìng)爭(zhēng)排他方式，讓這些中小啤酒廠家舉步維艱，“雪上加霜”，生存和騰挪的空間越來越小。當(dāng)然，這也引起了他們的強(qiáng)烈反抗與抵制，2006年，紛紛揚(yáng)揚(yáng)而驚擾國(guó)內(nèi)啤酒界的“涉嫌最大商業(yè)賄賂案”的華潤(rùn)與重啤“斗嘴”，其實(shí)就是這種沖突和矛盾爆發(fā)的最直接體現(xiàn)，也亦引起了國(guó)內(nèi)啤酒企業(yè)的思考和反省，即在當(dāng)前法律法規(guī)日漸完善的情況下，國(guó)內(nèi)的啤酒企業(yè)應(yīng)該怎樣來參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，行業(yè)的“潛規(guī)則”到底還能不能行的通？

　　營(yíng)銷無定式，適合的才是最好的。各啤酒巨頭戰(zhàn)略不同，所在的區(qū)域環(huán)境不同，企業(yè)的自身資源配置不同以及組織管理能力的不同，因此，也就決定了營(yíng)銷模式的不同。其實(shí)，營(yíng)銷模式最直接的對(duì)象，應(yīng)該是渠道商和消費(fèi)者，而他們才是這種模式優(yōu)劣的最終的“裁判”。 
 

　　體育營(yíng)銷，一種值得博弈的“貴族游戲”　　

　　體育營(yíng)銷，尤其是奧運(yùn)營(yíng)銷，是近年來國(guó)內(nèi)外啤酒巨頭所廣泛關(guān)注并看好以及爭(zhēng)搶的對(duì)象，體育營(yíng)銷獨(dú)特的與消費(fèi)者的溝通方式，可以讓消費(fèi)者瞬間認(rèn)知以及接受產(chǎn)品品牌，也正是這種魅力展現(xiàn)，所以，各啤酒巨頭們摩拳擦掌，旨在通過借助體育營(yíng)銷，圖謀更大的市場(chǎng)份額以及更高的品牌知名度、美譽(yù)度、忠誠(chéng)度。

　　以百威啤酒為代表的跨國(guó)品牌無疑是體育營(yíng)銷的深度研究者，他們通過贊助各種體育賽事，不斷地將品牌形象深入人心，與目標(biāo)消費(fèi)群形成一種心理上的共鳴。比如，百威啤酒將其目標(biāo)消費(fèi)群定位在25—35歲的男性，他們喜歡時(shí)尚與運(yùn)動(dòng)，考慮到目標(biāo)定位的一致性，百威不遺余力地贊助了世界杯、甲A、高校聯(lián)賽、社區(qū)足球活動(dòng)等，讓球員以及消費(fèi)者能夠感受到百威是與他們?cè)谝黄鸬�，進(jìn)而喜歡上這個(gè)啤酒品牌。目前，百威已是國(guó)際奧委會(huì)國(guó)際啤酒贊助商，并成為2008年北京奧運(yùn)會(huì)唯一的國(guó)際啤酒贊助商。

　　作為國(guó)內(nèi)啤酒企業(yè)，早在2003年，青島啤酒就通過贊助首屆廈門馬拉松賽的方式，成功塑造了“大白鯊”這支中檔產(chǎn)品形象，在行業(yè)以及市場(chǎng)引起了不小的轟動(dòng)。2006年青島啤酒被指定為都靈冬奧會(huì)中國(guó)體育代表團(tuán)正式國(guó)內(nèi)啤酒，并在當(dāng)?shù)嘏e行了一系列市場(chǎng)推廣活動(dòng)。這些大型體育賽事為青島啤酒的體育營(yíng)銷提供了廣闊的施展天地以及操練的“演武臺(tái)”，也讓青島啤酒的體育營(yíng)銷觀念日漸走向成熟。2006年，青啤將其定位為奧運(yùn)營(yíng)銷的起始年，并公布了為期三年的奧運(yùn)營(yíng)銷戰(zhàn)略：在未來兩到三年內(nèi)，青啤將堅(jiān)持“全民奧運(yùn)”。

　　在青島啤酒公布奧運(yùn)營(yíng)銷戰(zhàn)略的同一天，燕京宣布在全國(guó)重點(diǎn)市場(chǎng)的奧運(yùn)營(yíng)銷戰(zhàn)略全面啟動(dòng)。提出了“感動(dòng)世界、超越夢(mèng)想”的品牌主張，并高調(diào)打出了“新北京、新奧運(yùn)、新燕京”的口號(hào)。同時(shí)，燕京還大力贊助中國(guó)女排，不斷擴(kuò)大自己的目標(biāo)消費(fèi)群，以贏取更佳的口碑宣傳效果。在體育營(yíng)銷操作過程中，很多大品牌往往熱衷擠熱門，但燕京啤酒集團(tuán)——這家有著中國(guó)啤酒“貴族血統(tǒng)”的巨頭卻有著自己獨(dú)特的“體育贊助觀”。他們沒有去爭(zhēng)奪國(guó)際奧委會(huì)全球贊助商的桂冠，也沒有參與到熱火朝天的F1賽事中，而選擇了較低一級(jí)的贊助類別：把廣告做到NBA休斯敦火箭隊(duì)的主場(chǎng)。燕京不肯錯(cuò)過北京奧運(yùn)會(huì)，但卻沒有花費(fèi)血本，以天價(jià)來獲得國(guó)際奧委會(huì)的全球贊助商，而是將目標(biāo)定為北京奧運(yùn)會(huì)的贊助商。在操盤體育營(yíng)銷過程中，燕京啤酒更多地是考慮自己的實(shí)際，不盲目投入和攀比，并力爭(zhēng)最大化的投入產(chǎn)出比。就是這種“換個(gè)角度你就是第一”的做法，同樣讓燕京啤酒達(dá)到了“柳暗花明又一村”的效果。　

　　無獨(dú)有偶，2006年5月中旬，華潤(rùn)雪花公布了未來三年雪花啤酒的一個(gè)品牌策略，并提出了一個(gè)全新的名詞——“非奧運(yùn)營(yíng)銷策略，通過支持“勇闖天涯”活動(dòng)，贊助與支持探源長(zhǎng)江之旅，讓人們?cè)凇案惺荜?yáng)光，感受生命的壯美，讓心與自然融為一體”的同時(shí)，讓華潤(rùn)雪花啤酒成為了“啤酒愛好者正式合作伙伴”，華潤(rùn)啤酒通過劍走偏鋒，創(chuàng)造了一個(gè)“非奧運(yùn)營(yíng)銷”的概念，通過此概念，華潤(rùn)雪花啤酒把奧運(yùn)參與者分成兩部分，一部分是本身參與奧運(yùn)會(huì)的人，另一部分是觀看奧運(yùn)會(huì)的人群。實(shí)際上所有商家都在盡量吸引和抓住后者，但雪花喊出了這個(gè)口號(hào)，無形當(dāng)中就把燕京和青啤推向了只支持奧運(yùn)會(huì)的角度，而把自己“區(qū)隔”為關(guān)注觀看奧運(yùn)會(huì)的人群。華潤(rùn)雪花的“非奧運(yùn)營(yíng)銷”一時(shí)成為啤酒行業(yè)街頭巷尾議論的焦點(diǎn)。

　　金星啤酒近年來，也對(duì)體育營(yíng)銷大為關(guān)注，其在全國(guó)舉行的一些大型促銷活動(dòng)，常常與體育聯(lián)系起來，借勢(shì)塑造和提升品牌形象。比如，2006年，金星啤酒配合新產(chǎn)品上市，針對(duì)德國(guó)世界杯，重磅投入近7000萬(wàn)元，在央視多個(gè)頻道進(jìn)行大力度的宣傳，同時(shí)，在地面舉行了“****歐洲游”活動(dòng)，讓金星06年重頭產(chǎn)品“新一代”在市場(chǎng)上光芒四射，大放異彩。07年，金星啤酒又投入300萬(wàn)元，邀請(qǐng)?jiān)�中央電視臺(tái)體育頻道主持人黃健翔做形象代言人，并擬計(jì)劃投入一億元，在包括央視在內(nèi)的電視、紙質(zhì)、戶外媒體等進(jìn)行大規(guī)模宣傳，從而借助體育名人效應(yīng)，吸引更多的消費(fèi)者關(guān)注，實(shí)現(xiàn)與消費(fèi)者之間心理的交流與互通。

　　諸多啤酒巨頭，為何熱衷體育營(yíng)銷？其實(shí)，體育營(yíng)銷作為一種文化現(xiàn)象，也是一種精神的象征，更是一種心理的寄托，借此載體，它可以在心理上與消費(fèi)者激起共鳴，況且，作為啤酒的主流消費(fèi)人群，恰恰是這些熱愛新生事物，喜歡個(gè)性張揚(yáng)的中青年人，從而符合啤酒企業(yè)產(chǎn)品的定位。不論是青島、燕京的“奧運(yùn)營(yíng)銷”，還是華潤(rùn)啤酒的“非奧運(yùn)營(yíng)銷”，抑或是金星啤酒企業(yè)的“體育名人效應(yīng)”，其目的無非是通過依托體育活動(dòng)，將產(chǎn)品與體育結(jié)合，使體育文化與品牌文化水乳交融，形成自己的特有品牌文化，提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)層次，借機(jī)拉伸產(chǎn)品形象。時(shí)尚、健康、積極、充滿活力是體育精神的體現(xiàn)，也是體育文化與啤酒品牌精神的完美結(jié)合。這也就是為什么那么多啤酒品牌熱衷體育營(yíng)銷尤其是奧運(yùn)營(yíng)銷的實(shí)質(zhì)所在。當(dāng)然，體育營(yíng)銷更是“貴族營(yíng)銷”，“有心無錢莫進(jìn)來”的進(jìn)入門檻，還是讓很多的中小啤酒企業(yè)“望洋興嘆”，而只能結(jié)合自己的實(shí)際狀況，去贊助或舉辦一些與體育有關(guān)的促銷或公益活動(dòng)等，借機(jī)擴(kuò)大自己的知名度，實(shí)現(xiàn)與消費(fèi)者之間的“聯(lián)動(dòng)”與“互動(dòng)”。

　　短兵相接：搏擊場(chǎng)上競(jìng)風(fēng)流　　

　　中國(guó)的啤酒市場(chǎng)，已經(jīng)進(jìn)入巷戰(zhàn)時(shí)代，決戰(zhàn)終端、決勝終端的時(shí)刻已經(jīng)來臨，因此，圍繞著中國(guó)啤酒市場(chǎng)的發(fā)展形勢(shì)，各啤酒巨頭們“磨刀霍霍”，從而打響了一場(chǎng)聲勢(shì)浩大的貼身肉搏戰(zhàn)。

　　在這場(chǎng)戰(zhàn)役當(dāng)中，作為跨國(guó)品牌的百威、生力、嘉士伯等，以全球如一的卓越產(chǎn)品品質(zhì)，始終把產(chǎn)品作為競(jìng)爭(zhēng)的最基礎(chǔ)層面，通過嚴(yán)格的工藝，適合國(guó)人的產(chǎn)品口味，不斷擴(kuò)大自己在中國(guó)的消費(fèi)群。比如，百威啤酒從最初挑選上好的全天然原料開始，到最后由位于美國(guó)圣路易斯公司總部的專家小組和公司總裁兼董事會(huì)主席親自進(jìn)行的啤酒口味測(cè)試，百威共有240道精密保持的工序。中國(guó)百威武漢的釀酒大師每天也對(duì)該廠配制的啤酒進(jìn)行嚴(yán)格的口味測(cè)試。每星期生產(chǎn)的百威都會(huì)空運(yùn)到美國(guó)百威總部給品酒師品嘗。這種始終如一的產(chǎn)品質(zhì)量，不斷地征服中國(guó)的廣大消費(fèi)者。同時(shí)，這些攜帶巨資以及強(qiáng)大品牌的跨國(guó)企業(yè)，往往憑借強(qiáng)大的實(shí)力，以超前的眼光，對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行有計(jì)劃、有步驟地投入，不計(jì)較一時(shí)之利，從而對(duì)中國(guó)市場(chǎng)不斷地予以滲透。還以百威啤酒為例，其自1995年在華開展業(yè)務(wù)以來，一直到2001年，歷經(jīng)6年虧損，才開始逐漸盈利，但這個(gè)代價(jià)給其帶來的結(jié)果是，百威已發(fā)展成為中國(guó)銷售額最高的外資啤酒品牌，占據(jù)了國(guó)內(nèi)高檔啤酒市場(chǎng)將近50%的份額。未來的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，比拼的不僅是企業(yè)的實(shí)力，還有企業(yè)自身的耐力、持久力，即講求“厚積薄發(fā)”、“水到渠成”，而這才是最讓人敬畏的。

　　在國(guó)內(nèi)品牌方面，縱橫馳騁，以并購(gòu)為樂的華潤(rùn)啤酒無疑是主角。在兼并的40余家啤酒企業(yè)基礎(chǔ)上，華潤(rùn)啤酒采取了“先區(qū)域品牌，后全國(guó)品牌”的推廣戰(zhàn)略，先把當(dāng)?shù)氐膮^(qū)域品牌整合好，使之成為當(dāng)?shù)氐闹鲗?dǎo)品牌，在此基礎(chǔ)上再導(dǎo)入全國(guó)性品牌，借此“捆綁”策略，使主力產(chǎn)品雪花得以大力度的推廣，2006年，雪花啤酒單品之所以能夠達(dá)到“單品為王”，并突破300萬(wàn)千升，與其采用“全國(guó)品牌+區(qū)域強(qiáng)勢(shì)品牌+區(qū)域戰(zhàn)術(shù)品牌”的推廣戰(zhàn)略有很大的關(guān)系。通過戰(zhàn)術(shù)性品牌，可以有效阻擊和牽制競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；而全國(guó)品牌則提供品牌資產(chǎn)，是企業(yè)的形象產(chǎn)品，可以為現(xiàn)在和將來經(jīng)營(yíng)提供保障；區(qū)域強(qiáng)勢(shì)品牌是華潤(rùn)品牌資產(chǎn)的組成部分，華潤(rùn)雪花啤酒通過優(yōu)選市場(chǎng)份額大、知名度高的區(qū)域品牌，列為區(qū)域主打品類，讓其提供現(xiàn)金流支持，從而可以實(shí)現(xiàn)“以產(chǎn)品養(yǎng)產(chǎn)品”，達(dá)到“以戰(zhàn)養(yǎng)戰(zhàn)”的目的，使“華潤(rùn)啤酒艦隊(duì)”有了更強(qiáng)的攻防能力�！�

　　而近年來作為征戰(zhàn)全國(guó)市場(chǎng)且表現(xiàn)得較為活躍的燕京啤酒，在做好區(qū)域市場(chǎng)擴(kuò)張的同時(shí)，時(shí)刻不忘鞏固“大后方”，不斷強(qiáng)化北京作為根據(jù)地市場(chǎng)的戰(zhàn)略定位，并將其作為最基本的市場(chǎng)戰(zhàn)略。雖然后來青島、華潤(rùn)產(chǎn)品都曾以較大力度沖擊北京市場(chǎng)，甚至青島啤酒不惜推出一款零售價(jià)在1.5元的“大優(yōu)”啤酒，廣泛地在社區(qū)、終端鋪貨，但還是在燕京啤酒進(jìn)行了包裝改良后，特別是在其秘密進(jìn)行的“排他”策略中，讓競(jìng)品不戰(zhàn)自退，難以突破。燕京之所以能夠固守其北京大本營(yíng)市場(chǎng)，與其采取的直控二批有很大的關(guān)系。燕京啤酒在北京現(xiàn)有一級(jí)經(jīng)銷商160多家，二級(jí)經(jīng)銷商960多家，燕京啤酒從直管一級(jí)批發(fā)商發(fā)展到直管二級(jí)批發(fā)商，并與北京二級(jí)批發(fā)商簽訂協(xié)議：不賣競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品。如此一來，渠道管理中心逐漸下移，燕京啤酒對(duì)渠道的控制力進(jìn)一步加強(qiáng)。這種近似“鐵桶”般的密集分銷，使北京市場(chǎng)易守難攻。在“固本”的同時(shí)，燕京還大舉南下，通過購(gòu)并的福建惠泉、廣西漓泉兩大強(qiáng)勢(shì)地域品牌，再揉進(jìn)燕京多年來成熟的市場(chǎng)操作模式，使燕京啤酒在當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)份額不斷擴(kuò)大，并快速成為了當(dāng)?shù)氐谝黄放啤?

　　在中國(guó)的啤酒市場(chǎng)上，金星啤酒或許是個(gè)奇跡，它的“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略曾在業(yè)界廣為傳播。這家原為“東風(fēng)啤酒廠”的街道小廠，經(jīng)過20余年的蓬勃快速發(fā)展，硬是在腥風(fēng)血雨的價(jià)格戰(zhàn)中走出來，其積聚的農(nóng)村市場(chǎng)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，也被發(fā)揮得淋漓盡致。近年來，金星啤酒提出“雙硬”（質(zhì)量硬、價(jià)格硬）、“雙贏”（廠家贏、經(jīng)銷商贏）營(yíng)銷戰(zhàn)略思路，提出了“進(jìn)城”計(jì)劃。并利用“新一代”產(chǎn)品，通過選用德國(guó)的酵母，澳大利亞的啤酒花，研制出全新的適合城市市場(chǎng)銷售、消費(fèi)的升級(jí)產(chǎn)品，以全新的市場(chǎng)操作理念，重點(diǎn)攻打城市市場(chǎng)，經(jīng)過2006年一年的大力推廣，目前該款產(chǎn)品已經(jīng)初步取得成效。金星啤酒農(nóng)村包圍城市的戰(zhàn)略初步得以實(shí)現(xiàn)。

　　金星啤酒作為從低價(jià)區(qū)成長(zhǎng)起來的啤酒大鱷，其成功的訣竅來自于差異化策略的實(shí)施。在1998年，就在河南的40余家啤酒廠“刀不血刃”地大打價(jià)格戰(zhàn)、拼老本時(shí)，金星啤酒卻“明修棧道，暗度陳倉(cāng)”，悄然在省外，即貴州建立了第一個(gè)分廠。雖然貴州并不富裕，但啤酒單件利潤(rùn)卻比河南高出許多倍，很快，金星啤酒就在貴州站穩(wěn)腳跟，并成為當(dāng)?shù)氐谝黄放�，從而為金星后來在別的省份建廠，積累了經(jīng)驗(yàn)和資本。其次，金星還在產(chǎn)品上不斷采取差異化策略，其最早推出的金星小麥啤，舒爽的口感、獨(dú)特的瓶型，成為了小麥啤產(chǎn)品的代名詞，也吸引業(yè)內(nèi)同行的紛紛效仿與跟風(fēng)。而金星近年來推出的介于啤酒與飲料之間的邊緣性產(chǎn)品——果啤，由于滿足了消費(fèi)者喜低度啤酒，又具有營(yíng)養(yǎng)的需求，更是風(fēng)靡市場(chǎng)，并成為金星啤酒在一些區(qū)域市場(chǎng)的盈利源。比如，金星野刺梨汁等系列果啤，在陜西市場(chǎng)，已經(jīng)成為當(dāng)?shù)氐谝黄放疲�在河南的鄭州、漯河等市�?chǎng)，也有不俗的市場(chǎng)表現(xiàn)，通過這些差異化策略的實(shí)施，從而實(shí)現(xiàn)金星的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型以及功能清晰的產(chǎn)品定位及市場(chǎng)定位。

　　地處南國(guó)的珠江啤酒，則通過打造“純生”第一品牌以及穩(wěn)扎穩(wěn)打的市場(chǎng)策略，步步推進(jìn)，目前，廣西以及湖南已經(jīng)成為其戰(zhàn)略市場(chǎng)，并在一些銷售區(qū)域取得了領(lǐng)先的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，部分市場(chǎng)已經(jīng)發(fā)展成為當(dāng)?shù)氐谝黄放啤?

　　國(guó)內(nèi)外啤酒大鱷“橫看成嶺側(cè)成峰，遠(yuǎn)近高低各不同”的營(yíng)銷策略，使中國(guó)的啤酒市場(chǎng)精彩紛呈，他們都通過適合自己的營(yíng)銷策略，不斷地演繹著一場(chǎng)“生死游戲”，從而讓中國(guó)的啤酒市場(chǎng)更加復(fù)雜與多變。
　中國(guó)啤酒市場(chǎng)營(yíng)銷啟示錄

　　在中國(guó)這場(chǎng)既有跨國(guó)品牌又有國(guó)內(nèi)巨頭參與的營(yíng)銷戰(zhàn)中，中國(guó)的啤酒工業(yè)獲得了長(zhǎng)足的發(fā)展，也強(qiáng)健了中國(guó)啤酒企業(yè)的“筋骨”，其實(shí)，在這場(chǎng)曠日持久的營(yíng)銷戰(zhàn)中，不論誰(shuí)能最后勝出，它對(duì)于中國(guó)啤酒市場(chǎng)的影響都是積極而深遠(yuǎn)的。它至少能給國(guó)內(nèi)的啤酒企業(yè)帶來如下啟示：

　　1、不能改變的就學(xué)會(huì)適應(yīng)。跨國(guó)啤酒品牌在中國(guó)的發(fā)展，可謂一波三折。他們既有失敗的痛楚，也有初嘗成功的喜悅。但作為跨國(guó)品牌最值得同行學(xué)習(xí)的，便是放下“高貴”，入鄉(xiāng)隨俗，以及它們快速的適應(yīng)性。中國(guó)市場(chǎng)地域遼闊，區(qū)域差異明顯，因此，把在西方市場(chǎng)屢試不爽的營(yíng)銷招數(shù)，拿到中國(guó)來運(yùn)用，不可能不遭到挫敗。但作為跨國(guó)品牌，他們卻又是聰明的。不能改變的，就學(xué)會(huì)適應(yīng)，這是他們捕捉到的市場(chǎng)真理。因此，他們?cè)?0世紀(jì)80、90年代在中國(guó)建廠，并不顧中國(guó)的市場(chǎng)實(shí)際，大搞直銷時(shí)，超乎尋常的運(yùn)營(yíng)成本讓他們血本無歸，但他們很快就又卷土重來，并開始適應(yīng)中國(guó)的國(guó)情，不但與國(guó)內(nèi)啤酒企業(yè)合作，而且還品牌本土化，不斷拉近與中國(guó)消費(fèi)者之間的心理距離，通過這種“曲徑通幽”，從而不斷地被中國(guó)的消費(fèi)者所認(rèn)可和接受。因此，這些跨國(guó)品牌的靈活適應(yīng)與創(chuàng)新、開拓精神是值得國(guó)內(nèi)啤酒企業(yè)學(xué)習(xí)的。

　　2、不以一時(shí)成敗論英雄�？鐕�(guó)啤酒企業(yè)，在中國(guó)的投資大都有一個(gè)從虧損到盈利的一段坎坷歷程，有時(shí)甚至是一段很長(zhǎng)的時(shí)間，比如，百威啤酒，從1995年武漢投產(chǎn)銷售以來，一直到2001年，虧了6年始才盈利，并逐步走上發(fā)展的快車道。因此，這些跨國(guó)企業(yè)雖然也遭遇過前期的失敗，但由于他們有很長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光以及投資計(jì)劃，不計(jì)較一時(shí)之得失，因此他們往往能夠堅(jiān)持投資，持續(xù)投資，不斷地培育自己的市場(chǎng)和消費(fèi)者，注意引導(dǎo)消費(fèi)潮流，從而讓自己笑在了最后，但也笑得最好。因此，當(dāng)前的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，是一場(chǎng)持久戰(zhàn)、拉鋸戰(zhàn)，我們不能以一時(shí)的成敗來論英雄，而要更多地去看這個(gè)企業(yè)是不是長(zhǎng)遠(yuǎn)地去做，以及它對(duì)市場(chǎng)的態(tài)度，對(duì)市場(chǎng)未來的信心。

　　3、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)已不是單點(diǎn)制勝�？鐕�(guó)啤酒企業(yè)在中國(guó)，前期是進(jìn)入了一個(gè)認(rèn)識(shí)的誤區(qū)，他們想當(dāng)然地認(rèn)為，只要產(chǎn)品質(zhì)量好，就一定會(huì)銷的好，而忽視了銷售在產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)后的作用，但“皇帝的女兒也愁嫁”，產(chǎn)品僅僅品質(zhì)好，是不夠的，還需要強(qiáng)大的銷售力來牽引，因此，他們后來不得不重視銷售，從單純的品牌切入，到全方位地實(shí)施營(yíng)銷，直至與中國(guó)的市場(chǎng)實(shí)際完全接軌，從這個(gè)意義上來說，目前的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)已不是單點(diǎn)制勝的年代，而是多點(diǎn)制勝，體系制勝的年代。那種“一招鮮，吃遍天”的時(shí)代，已經(jīng)一去不復(fù)返了。中國(guó)的啤酒企業(yè)要想打贏未來這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)，就必須要講求策略組合，不僅要研究營(yíng)銷4P（產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、促銷），更要研究4C（顧客、成本、便利性、溝通），講求營(yíng)銷整合以及組合策略，要善于“抱團(tuán)打天下”，通過系統(tǒng)制勝，從而與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行“區(qū)隔”，最終形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，以決戰(zhàn)市場(chǎng)，決勝市場(chǎng)。

　　4、市場(chǎng)將由產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向品牌競(jìng)爭(zhēng)。隨著跨國(guó)品牌的入侵，中國(guó)的啤酒市場(chǎng)將逐漸轉(zhuǎn)為品牌競(jìng)爭(zhēng)階段，品牌成就未來已是必然。在當(dāng)前產(chǎn)品同質(zhì)化，技術(shù)與渠道壁壘難以構(gòu)建的今天，作為企業(yè)最核心的競(jìng)爭(zhēng)力，便是擁有代表溢價(jià)能力的品牌，未來競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)，便是價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向價(jià)值的競(jìng)爭(zhēng)。同樣一個(gè)質(zhì)量層次的產(chǎn)品，貼上不同的企業(yè)標(biāo)簽，其價(jià)格迥然不同，原因何在？品牌力使然。在這個(gè)問題上，好在中國(guó)的啤酒企業(yè)都已經(jīng)意識(shí)到，并通過不同的手段來塑造和提升品牌。比如，各啤酒巨頭都通過嚴(yán)格的產(chǎn)品質(zhì)量管理體系，實(shí)效的傳播策略，務(wù)實(shí)的地面推廣活動(dòng)等，潛移默化地塑造和提升品牌形象。我國(guó)啤酒消費(fèi)已由賣方市場(chǎng)轉(zhuǎn)為買方市場(chǎng)，品牌經(jīng)營(yíng)已成為啤酒企業(yè)占領(lǐng)市場(chǎng)的根本，突出自己的品牌獨(dú)特個(gè)性和豐富內(nèi)涵，塑造優(yōu)秀的品牌，已是中國(guó)的啤酒企業(yè)塑造和提升品牌力之必然要求，中國(guó)的啤酒企業(yè)只有快速提升自己的品牌力，才能在這場(chǎng)前有狼后有虎的激烈角逐中，立于不敗之地。

　　5、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)將向更高層次發(fā)展。中國(guó)的啤酒市場(chǎng)，已經(jīng)發(fā)展到從無序到有序階段。從自然發(fā)展到規(guī)模、品牌發(fā)展階段。但毋庸置疑的是，中國(guó)目前的啤酒市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，仍然處于較低層次的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。價(jià)格戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)、人海戰(zhàn)，甚至地方保護(hù)、“隱性賄賂”等行業(yè)潛規(guī)則等，還不同程度地存在。但隨著中國(guó)市場(chǎng)的全面開放，區(qū)域保護(hù)壁壘將越來越失去作用，中國(guó)的啤酒市場(chǎng)將逐漸走上更高層次的競(jìng)爭(zhēng)。表現(xiàn)在兩個(gè)方面，一是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)將回歸原點(diǎn)，以產(chǎn)品為核心、以消費(fèi)者需求為導(dǎo)向的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，將成為市場(chǎng)的主流，產(chǎn)品研發(fā)與核心技術(shù)依然是企業(yè)決勝對(duì)手的利器。二是競(jìng)爭(zhēng)的層次將逐漸拉升。將從規(guī)模不效益，到規(guī)模效益并重，從單純提供產(chǎn)品，到提供全方位的產(chǎn)品價(jià)值。在營(yíng)銷手段上，精細(xì)化到精益化將是未來的競(jìng)爭(zhēng)主流與方向，深度營(yíng)銷時(shí)代已經(jīng)來臨，深度分銷、深度協(xié)銷將是未來大勢(shì)所趨。因此，中國(guó)的啤酒企業(yè)將逐漸擺脫低層次的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，轉(zhuǎn)向品牌競(jìng)爭(zhēng)，產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、促銷、服務(wù)、傳播等，將成為企業(yè)綜合利用的營(yíng)銷手段，市場(chǎng)營(yíng)銷的成功，將不再是某一方面因素的競(jìng)爭(zhēng)成功，而是綜合實(shí)力、組合策略的成功。　　

　　中國(guó)的啤酒市場(chǎng)，已經(jīng)進(jìn)入大魚吃小魚，快魚吃慢魚的多元化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)年代，因此，在全球競(jìng)爭(zhēng)一體化的今天，中國(guó)啤酒企業(yè)只有立足市場(chǎng)實(shí)際，在觀念、管理等方面與國(guó)際接軌，不斷打造和提升品牌形象，才能在未來的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，突出重圍，取得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的最終勝利。

　　那么，在這新一輪的市場(chǎng)整合戰(zhàn)中，究竟誰(shuí)能勝出？讓我們拭目以待。